!css
Nos actualités

TABLE RONDE : 5 témoignages de dirigeants sur le partenariat long terme avec SGCP

SGCP: un partenaire de long terme

 

1. POURRIEZ-VOUS PRESENTER RAPIDEMENT VOTRE ENTREPRISE ET SON PARCOURS (SECTEUR, HISTORIQUE, MARCHÉ) ? 

Pascal NADOBNY et Julien DUVANEL: ADDEV est un spécialiste de la conception, transformation et distribution de matériaux Hautes Performances et de solutions sur mesure pour l’industrie. Son activité s’organise autour de deux grandes lignes de produits : Adhésifs & Colles et Isolants & Films pour lesquels nous sommes partenaires en amont des plus grands chimistes mondiaux comme DuPont, Arkema, Chemours, ou  Covestro pour les films et tels que 3M, Bostik, Nitto, Tesa pour les adhésifs. Nous fournissons des industriels français et mondiaux, dans les domaines de l’aéronautique, de l’énergie électrique, du transport (automobile, ferroviaire, marine) et de l’électronique industrielle. Nous avons également quelques offres spécialisées pour le bâtiment et le médical. Depuis quelques années, nous élargissons notre territoire d’action par croissance externe et nous sommes aujourd’hui présents en Europe/Moyen Orient et Amérique du Nord (USA, Mexique et Canada).

Brice VERMUS : Fondé en 1928, VITADRESSE est un groupe spécialisé dans les systèmes d’identification et de traçabilité industrielle.  La principale entité, AMETIS, conçoit et intègre des solutions sur mesure en proposant une gamme complète de consommables (étiquettes auto-adhésives fabriquées sur son site, ruban de transferts) et matériels (imprimantes industrielles, terminaux de lecture des codes) ainsi que des prestations de services (développement de logiciels et maintenance). Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 12 millions d’euros en 2015 en s’adressant à une clientèle diversifiée et composée essentiellement de PME et ETI (santé, agro-alimentaire, logistique,..).

Éric CHETAIL : Cerise et Potiron est un groupe lyonnais d’enseignes de primeurs qui compte une cinquantaine de magasins en région Rhône Alpes. Il réalise son chiffre d’affaires principalement sous les trois enseignes : Cerise et Potiron, Provifruits et Frais & Compagnie. Elles permettent au groupe d’être présent en centre ville sur du moyen et haut de gamme ainsi que sur des emplacements en périphérie. Les magasins commercialisent une grande variété de produits primeurs de qualité (fruits et légumes), de l’épicerie et un peu de frais (crémerie).

Pierre-Jean LEDUC : Dedienne est une entreprise créée en 1947 et historiquement positionnée sur la fabrication de pièces plastiques en petites séries. Au cours de son développement, le Groupe a acquis un savoir-faire qui permet d’apporter des solutions à ses clients grâce à une gamme de technologies complémentaires autour de la plasturgie sur des pièces à très forte valeur ajoutée symbolisée par son concept Multiplasturgy® de la petite à la grande série.

Aujourd’hui, Dedienne Multiplasturgy® Group a un chiffre d’affaires de 48 millions d'euros, +33% depuis 2010, et est composé de 440 salariés, répartis dans 4 entités juridiques différentes : 2 en France, Dedienne Multiplasturgy et Dedienne Atlantique, 1 en Roumanie, Dedienne Roumanie depuis 2004 et 1 aux Etats-Unis, MET2PLASTIC depuis le 31 décembre 2015. Les secteurs adressés sont l’automobile pour 40% du CA, l’aéronautique pour 30% du CA et les autres industries comme le luxe, le pétrole & gaz , les produits électriques et les transports représentent les 30% restants du CA. Son principal moteur de croissance est maintenant l’allégement des composants mécaniques avec la substitution du métal par les plastiques et composites hautes performances.

Michel LAOUHATI : Avec mon épouse Nicole, nous avons créé EUROFEU en 1972 à Senonches, à quarante kilomètres de Chartres. Au début nous ne faisions que du négoce de matériel incendie, mais en 1981, nous avons commencé nous-même la production d’extincteurs. Depuis, la croissance de la société est constante: en interne par la création d’un réseau de distributeurs et de deux réseaux commerciaux intégrés, Eurofeu Services et LRS ; et en externe par le rachat de plusieurs sociétés du secteur. Aujourd’hui, nous sommes devenus le premier producteur français des extincteurs avec 20% de part de marché. Plus de 110 000 clients font confiance à notre société qui compte près de 1000 employés avec un chiffre d’affaires de 90 millions d’euros.

Nous proposons une offre globale de produits et de services en matière de protection incendie : la fabrication, l’installation, la maintenance d’extincteurs, de robinets d’incendie armés (RIA) et de systèmes de désenfumages. Nous organisons également des formations à la prévention et à l’utilisation du matériel de lutte contre l’incendie.

 

2. DEPUIS SA CRÉATION, QU'ONT PERMIS VOS OPÉRATIONS CAPITALISTIQUES ?

Pascal NADOBNY et Julien DUVANEL: Ces dernières années, nous avons choisi un axe  de croissance forte. C’est d’ailleurs à ce titre que nous avons été retenus parmi les 23 ETI choisies pour intégrer le programme « accélérateur ETI » de BPI. Parmi les axes de croissance, la croissance externe nous permet de nous implanter rapidement sur d’autres marchés. Cette logique d’implantation est primordiale si on veut exister à l’international en BtoB. En effet, au-delà de la proximité  des marchés, on cherche à capter la culture technique locale. L’objectif n’est pas de dupliquer à l’identique mais plutôt de capitaliser sur la fertilisation croisée pour améliorer les pratiques entre nos différents marchés et sites de production. D’où une politique de croissance externe qui s’est accélérée depuis maintenant 3 ans (trois sociétés aux Etats-Unis, une en Belgique et en Pologne, et 3 en France dont l’acquisition récente de France Découpe) et qui a notamment été rendue possible grâce aux opérations capitalistiques réalisées en 2012 et 2016.

Brice VERMUS : La première opération a eu lieu en 2004 : AMETIS souhaitait racheter un concurrent qui œuvrait dans la même activité, cela nous a permis de doubler notre chiffre d’affaires. Société Générale nous avait alors accompagnés en tant que banquier classique sur la moitié de la dette. C’est en 2011 que Société Générale Capital Partenaires est intervenu pour la première fois à nos côtés sur une opération de MBO. Nous souhaitions à l’époque avec Nicolas du SARTEL (Directeur Commercial) reprendre la majorité de VITADRESSE et SGCP a complété le ticket afin de proposer un prix en adéquation avec la valorisation et permettre la sortie de l’actionnaire principal. Son entrée au capital nous a donné la capacité de développer notre activité, de construire sereinement une stratégie long terme avec un appui financier solide. Nous ne voulions pas d’un fonds qui nous mette la pression au bout de deux ou trois ans. Nous avons donc fait le choix d’un partenariat long terme avec SGCP.

Éric CHETAIL : Les opérations capitalistiques sont importantes pour nous car notre activité est très consommatrice de crédit moyen terme. En effet, à chaque fois qu’on monte un magasin, l’investissement de départ est important et les magasins mettent deux ou trois ans pour arriver à maturité. Ces opérations nous ont permis de financer rapidement une partie des magasins que nous avons décidé d’ouvrir.   

Pierre-Jean LEDUC : Depuis sa création, Dedienne a effectué trois MBO, le premier en 2004, le suivant en 2010 et enfin le dernier en fin d’année dernière. Le premier MBO a tout d’abord permis la transmission  de l’entreprise familiale  à 6 cadres en place du Groupe, aux côtés d’un fonds majoritaire. Ce premier MBO a permis de réorganiser le Groupe à travers des croissances externes, des fermetures de sites et le démarrage de notre activité en Roumanie. L’opération de 2010 est survenue lors de la sortie de l’actionnaire majoritaire, en fin de fonds, qui a été remplacé par 4 fonds minoritaires, dont SGCP. Cette opération nous a donné l’opportunité d’optimiser et de rationaliser nos activités françaises, avec notamment la construction du campus Dedienne, et a vu l’essor de l’activité en Roumanie qui est passée de 1 à 120 personnes. Il a également  permis de finaliser l’acquisition de Dedienne aux Etats-Unis, mûrement réfléchie lors de l’élaboration du plan stratégique 2010-2015. Le dernier MBO en date va permettre d’accélérer le développement à la fois de manière  organique en France et à l’international mais aussi d’envisager d’autres croissances externes.

Michel LAOUHATI : Les opérations capitalistiques nous ont permis d’intégrer nos cadres au capital du groupe, volonté que nous avions toujours eue. Ainsi, nous avons accueilli SGCP au capital à travers un OBO pour la première fois en 2008, ensuite nous avons renouvelé l’opération en 2012 et 2016. A l’occasion de chacune de ces opérations, nous avons accordé une part grandissante aux cadres dirigeants, puis au management. Ce partenariat financier a permis d’aider ces parties prenantes à intégrer rapidement le capital. Il nous a aussi permis, avec Nicole, d’assurer une transmission progressive à nos enfants tout en réalisant un cashout raisonnable. Cela nous a également conforté dans notre développement et a sécurisé nos fournisseurs.

 

3. VOUS AVEZ RÉCEMMMENT RÉALISÉ UNE NOUVELLE OPÉRATION AVEC SGCP, COMMENT CELA S'EST-IL PASSÉ ?

Pascal NADOBNY et Julien DUVANEL: Notre relation initiale avec Société Générale est une relation bancaire car Société Générale est une banque très présente sur les territoires régionaux auprès des PME et des ETI, tout en étant l’une des grandes banques mondiales d’origine française. Avoir un banquier de proximité qui peut nous suivre à l’international est très important pour nous. Nous avons ensuite engagé une première opération capitalistique avec SGCP en 2012. Nous apprécions chez SGCP la notion d’investissement en fonds propres sur le moyen et long terme, ce qui nous offre une flexibilité importante et une capacité d’accélération  dans une logique projet. Nous avons aussi apprécié le  réseau des participations de Société Générale Capital Partenaires pour partager avec d’autres dirigeants sur des problématiques communes d’ETI comme les sujets de croissance forte, d’internationalisation, d’innovation ou de ressources humaines. Nous souhaitions rester majoritaires et avons naturellement confié le leadership à SGCP lors du deuxième tour de table investisseurs en 2016. On a aujourd’hui trois investisseurs (SGCP, BPI et Garibaldi Participation) qui s’entendent bien et qui forment une équipe solide et complémentaire pour répondre à nos besoins.

Brice VERMUS : Dans la perspective du développement futur, nous souhaitions conserver un partenaire financier qui nous connaît et qui est prêt à s’engager à nous accompagner. Nous avons ainsi réalisé fin 2015 un second tour de table en sollicitant de nouveau SGCP pour réinvestir à nos côtés. Cela nous a permis d’équilibrer la structure financière de notre haut de bilan, en réduisant la part d’Obligations Convertibles, et de renforcer notre participation au capital. Sans un partenaire qui s’engage sur la durée et qui nous connaît, l’opération aurait certainement été plus difficile et longue à mettre en place.  Grâce à ce soutien, nous pouvons nous concentrer sur notre business.

Éric CHETAIL : En 2010, lors de la première opération, trois partenaires financiers sont rentrés au capital de Cerise et Potiron. J’ai  à l’époque rencontré Marc Andrieu et François Rivolier de SGCP, avec qui le courant est bien passé. L’osmose des trois partenaires a été bonne et j’ai senti que les trois avaient envie de travailler ensemble sur le projet Cerise et Potiron. Comme dans la majorité des affaires ce sont des regroupements d’hommes qui font que ça se passe bien. Nous avons donc décidé de nous engager ensemble dans le développement du groupe. Le partenariat s’est ensuite construit dans la durée et j’ai été conforté dans mon choix de travailler avec ces trois partenaires. En 2015, nous avons d’un commun accord décidé de continuer la route ensemble.

Pierre-Jean LEDUC : C’est notre 2ème opération avec Société Générale Capital Partenaires. Pour un dirigeant, le fait que certains fonds restent au capital de son entreprise est une marque de confiance réciproque. Cela montre en effet que les managers ont convaincu et fait leurs preuves apportant ainsi la confiance aux investisseurs ; ces derniers prouvant aussi qu’ils ont leur place dans l’aventure du Groupe Dedienne.

Michel LAOUHATI : Nous sommes client de Société Générale depuis plus de 20 ans, et notre partenariat repose, au-delà de l’expertise de SGCP, sur l’un de mes principes qui est la fidélité. Je mets bien sûr en concurrence les différents prestataires, mais je n’ai jamais exclu un partenaire s’il répondait présent. Société Générale a toujours été à nos côtés, y compris pendant les périodes difficiles, pour moi cela n’a pas de prix. Notre réussite s’appuie notamment sur la confiance et le support de nos partenaires, et SGCP a su se montrer réactif et créatif. Nous avons eu une vraie relation de confiance, faite parfois d’échanges vifs, mais c’est grâce aux conseils des partenaires financiers que j’ai pu enrichir ma culture financière. Nous avons donc prolongé notre partenariat avec SGCP lors de la dernière opération qui couronne 20 ans de collaboration.

 

4. QUELS SONT VOS AXES STRATÉGIQUES DE DÉVELOPPEMENT POUR LES ANNÉES À VENIR ? 

Pascal NADOBNY et Julien DUVANEL: Au-delà de la croissance externe et organique qui s’appuie sur l’excellence opérationnelle, nous privilégions trois axes stratégiques de développement :

Premièrement, améliorer la valeur ajoutée de nos produits en aval et en amont : nous travaillons sur la fonctionnalisation des matériaux en amont.  Cela consiste par exemple à apporter aux films des traitements en amont afin de leur donner des caractéristiques complémentaires (doubles ou triples fonctions). En aval, après avoir beaucoup développé la transformation de matériaux souples, on développe aussi aujourd’hui la valeur ajoutée sur d’autres matériaux comme les colles. Nous avons ainsi acquis une société fin 2015 à Toulouse qui fait du dosage de colle sur mesure et qui nous permet de produire des colles avec des conditionnements adaptés aux besoins du client.

Deuxièmement, avoir une approche de plus en plus sectorielle avec une spécialisation métier : nous souhaitons apporter des solutions par secteur et actuellement nous nous concentrons notamment sur l’aéronautique car nous y avons une présence mondiale significative (implantations en France  à Toulouse, Bordeaux, Nantes, en Pologne sur les côtes Est et Ouest des Etats-Unis). On va aussi se développer dans le futur sur d’autres secteurs où on a l’avantage d’avoir des industriels français reconnus à l’international.

Et enfin, nous cherchons à nous appuyer sur le digital pour apporter des business models de service qui ont pour nous un potentiel aussi important en B to B qu’en B to C, en excellence opérationnelle, en nouveaux services aux clients , et en data management.

Brice VERMUS : Nous avons récemment réorganisé le groupe en fusionnant deux entités, ce qui a mobilisé beaucoup de nos efforts.  Nous continuons également à développer le groupe en poursuivant son évolution technologique afin d’adapter notre offre produit aux exigences de nos clients, qui évoluent rapidement (imprimantes couleurs spécifiques et jets d’encre haute définition par exemple).

Éric CHETAIL : Nous sommes dans une phase d’ouverture permanente, on a déjà ouvert cinq magasins cette année conformément à notre business plan. Nous souhaitons continuer à développer des points de vente afin d’agrandir notre champ d’action sur le territoire.

Pierre-Jean LEDUC : Le plan d’affaires de notre troisième MBO a été monté sur un schéma d’isopérimètre, sans croissance externe. Notre principal axe de développement concernera l’activité aux Etats-Unis et la maximisation des synergies avec nos activités européennes. Bien sûr, nous resterons opportunistes si des possibilités de croissances externes intéressantes venaient à se présenter, prioritairement  à l’international.

Michel LAOUHATI : Nous avons un très grand projet pour Eurofeu Services. Il s’agit du développement d’un système de mobilité via un pad numérique à l’usage de nos 350 techniciens qui permettra de réduire leur temps de déplacement et donc augmentera le temps consacré au client. Nous proposerons également un système de facturation automatique, et quasiment instantané.

Nous souhaitons ensuite étendre notre marché en lançant une activité de vente à domicile à destination des particuliers. Dans ce contexte nous allons mettre en place un portail internet pour réaliser de la vente en ligne et renforcer le SAV. Sur l’international, je considère que notre activité est aujourd’hui trop faible et nous visons donc un doublement de nos effectifs. Enfin, nous avons créé un nouveau mode de distribution innovant que nous dévoilerons bientôt.